易青

最近20年我都在做與中國企業和品牌出海有關的事情。2003年起，我就代表中國汽車品牌長城汽車拓展全球市場。之后先后在俄羅斯的跨國公司，法國的跨國公司擔任高管，為中國企業和品牌進入全球市場提供服務。

2016年我加入到中國跨境電商B2B平臺, 為中國企業和品牌提供進入全球市場的線上加線下的全渠道服務。

這20年，從傳統行業到互聯網；從線上到線下；從俄羅斯到歐洲; 從美國到中東，東南亞; 我一直在踐行中國企業與品牌出海的事情。

這么多年來的個人經歷讓我深深感悟中國本土企業走上國際舞臺是一段漫長的過程。我自身行走的足跡幾乎遍布全球，而這段歷程讓我意識到，大多數優秀的跨國企業，不論來自哪個國家，何種文化，都是全球化的思維。就是把全球當做一個大的整體市場，把全球市場和全球資源作為一盤棋來考慮。這個思維很像我們中國人傳統的圍棋思維。

所以跨國企業與中國本土企業最大的區別首先是思維的區別，跨國企業是以全球為整體的全局思維;中國本土企業是以中國為支點的局部思維。

跨國企業的全球思維像是圍棋思維，認為世界是平的，沒有邊界; 中國本土企業的思維像是象棋思維，認為世界分為我方和敵方，中間隔著楚河漢界。

跨國企業用圍棋思維看待全球資源，認為全球市場，渠道 資金，人才，技術等等，都像黑子或者白子，通通可以為我所用。

中國企業用象棋思維看待全球資源，給很多資源加上了限制：比如靠近權力核心的人，一定要像士和象，能力不重要，可靠最重要。比如最能干的車，離權力的核心層最遠，這就造成很多中國本土企業雖然業務很國際化，但是幾乎不敢重用外籍人士，而是把核心崗位都交給了自己的最信得過的親人和家人。

從一張名片就能看出，跨國企業與中國本土企業的區別：跨國企業的負責人叫做全球總裁，下面的高管叫做亞太區總裁，歐洲區總裁，北美區總裁，很明顯，是以全球為背景來進行市場的規劃。比如某家跨國企業，哪怕來自美國，那美國市場也只是其全球市場的一個部分。

中國企業負責全球市場的人往往不是核心高管，其名片，一般叫做外貿總監，或者海外事業部總監。很明顯是以中國為大本營，全球市場只是一個從屬和分支。

所以，中國外貿企業轉型升級，面臨的難題和痛點很多，但首先是思維問題。沒有全球化的思維，就做不了全球化的事情。在陳舊的本土象棋思維的指引下，思維不改，怎么做都是錯：

第一，把自己與世界隔絕開的思維。認為楚河漢界以內的是自己的地盤; 楚河漢街以外的，是人家的地盤。

第二，把世界分為敵我的思維，這本質上是一種對立心態。總認為自己到海外去落地，做品牌做營銷，就是對人家的冒犯和侵略。比如認為市場是海外買家的，生產才是是我自己的，做好生產就可以了。比如認為，渠道是屬于目標市場當地企業的，自己做好貿易就可以了。

第三，認為楚河漢界以外，只有危險，沒有資源。所以不敢大膽的使用全球的人才，資金，技術，設計，渠道為自己所用。

出海模式：摸爬滾打中成型

在全球化浪潮席卷一切的今天，已經沒有任何一個人可以與世隔絕，置身事外了。這些年，頻頻聽到身邊的朋友問我，品牌出海到底應該怎么做？應該用什么樣的模式？

如何創造出正確的模式？說實話，根本沒有所謂的出海最佳模式。

您的企業不是華為，不是小米，也不是李寧。這些已經出海的企業的模式也是在海外摸爬滾打中漸漸形成的，是屬于他們企業獨有的模式。

我曾觀察到部分企業在出海的時候，尤其喜歡用高薪聘用來自比如華為、Forever21的高管或職業經理人來幫助其公司在海外開辟第二戰場，結果可想而知，無法兼容，最后不歡而散。

所謂的出海模式，我們不可能復制別人的，也不可能憑空想象，而是融合了三大因素的一個自然的結果：

1. 您企業當下的國際化能力；

2. 您當下所處的外部的環境，尤其是行業價值鏈的了解與洞察；

3. 您企業與品牌的內在綜合能力；

把這三種因素分析清楚了，那么您的出海的模式自然會真相大白了。

最關鍵的是，與全球各國家的本地優質渠道商，品牌商和服務商產生鏈接，共同合作很重要。比如在美國，有PEC Global這樣的本土咨詢公司作為合作伙伴，就可以為中國企業和品牌落地美國創造新的商業模式和本土化運營方案，為您提供一站式服務。

貿易國際化能力：出海基礎

現在很多外貿企業家不僅沒有意識到轉型的重要性，反而依然沉浸在過去的驕傲中，認為自己已經做的非常了不起。其實，回頭觀望歷史就不難發現，遠在400年前，歐洲人就已經把國際貿易做的風生水起了，停留在過去的成績中不作出轉型就必然會被淘汰。

還有些朋友做跨境電商的，在線上做國際貿易做的不錯，反而看不上做線下的國際貿易的人，認為自己高出一等。其實，線上和線下都是相輔相成的。線上生意不好做了，轉而做線下的營銷就相當于一次二次創業，這并不能因為在亞馬遜上一年做十幾個億，就可以自然而然的解決線下布局的困難，開旗艦店，找加盟商，不好意思，一切都得重頭開始學。

營銷本土化能力：品牌定位是關鍵

所謂的本土化營銷，顧名思義就是本土化戰略，意味著企業不再是單純的賣貨，而是對自身品牌有一個清晰的認知和定位，在布局海外市場的時候，要對目標市場和所處的行業的趨勢有一個充分了解，然后再進一步作出目標市場規劃和營銷策略。在這個基礎之上，組建相應的本土營銷團隊，進而進行品牌建設，然后銷售商品。

上文的貿易國際化能力和營銷本土化能力最根本的區別在于：

貿易國際化顛來倒去，市場永遠是別人的；

營銷本土化深耕細作，市場永遠是自己的。

研發國際化：迎合消費者需求

不了解消費者心理就不能談核心競爭力。這也就說明，企業走出去要針對當地消費者的需求來針對性的設計和研發產品。

例如傳音手機在非洲市場取得巨大成功的原因就是剛好符合了非洲人民的需求。

非洲大部分地區是沒有路燈的，一到晚上，人們就只能用手電筒，傳音手機就在設計的部分加入大功率的手電筒，提升了手電筒的亮度。

另外，非洲人民大多喜歡音樂，喜歡隨時隨地都隨音樂起舞或者哼個曲兒什么的，傳音手機就在設計上保障音色的情況下加大了揚聲器的功率，而且根據非洲當地商務需求推出了雙卡雙待、三卡三待和四卡四待手機！如此多的的人性化的設計無疑讓傳音手機成為了當地人民最喜歡的手機品牌。

生產國際化：精益管理

當企業實現了貿易國際化和研發國際化以后，這時候企業通常就可以開始在全球范圍之類，針對目標市場做全球優化與配置轉移，這就是生產的國際化。

以本人曾經效力的長城汽車為例，來說明一下生產國際化的必要性。

2005年，為實現生產國際化，長城汽車在俄羅斯投資一億美元開設了工廠。2006年，由于中國汽車在當地市場的銷量猛增導致觸及了俄羅斯本土汽車制造商的利益。于是，俄羅斯政府于2006年出臺相關關稅措施，把原來來自中國汽車的整車的關稅從15%提高到25%，這一舉措，直接導致本來在俄羅斯銷量極好的奇瑞和吉利汽車徹底失去了價格優勢，至今在俄羅斯市場一蹶不振。

而長城汽車由于率先完成了生產國際化這一步，在地位上已經基本等同于俄羅斯本土國民企業，所以才由此逃過這一劫，至今都依然穩坐俄羅斯汽車市場上中國汽車品牌第一把交椅。

所以，這里說的生產國際化不是說簡單的降低成本，而是企業在全球生產資源配置的一種整體規劃、精益管理和風險控制。

金融國際化：資本和資源加持

當企業生產國際化以后達到一定程度時，就一定會實現金融國際化。比如長城汽車在實現生產國際化的過程中就積極和俄羅斯當地合作伙伴和投資人一起參與投資。金融國際化就是企業希望通過全球的資源和資金為自己服務。跨國企業人才

匱乏：企業之痛

品牌出海是未來企業突破行業天花板的一個有效途徑。未來中國也勢必會發展處一大批的真正的國際化的公司，而在布局全球市場的過程中，我上面提到的“象棋思維”模式導致的就是中國本土企業更愿意用中國人去管理他們的國際化團隊，這其實是大錯特錯。

反觀中國傳統企業老板平均年齡在40歲以上，高管年齡在35歲以上，這些人在傳統營銷領域經驗豐富，但隨之而來的問題是對互聯網不精通。企業改革的最大障礙就在這兩個人身上，底層員工都是年輕人，不存在問題。
但是企業國際化的路上讓老板換掉一批高管，然后引進一批年輕人，這種風險誰能扛住?咨詢公司不能，企業自己更是發抖。所以，這就是企業轉型的矛盾和痛苦。

人才的國際化，不是淺顯的在國外市場設立一間辦公室，在當地顧幾個銷售人員打打電話，發發郵件，更多的還是將中國的文化與國外的文化做一個有效的承接。

這個所謂的有效的承接對國際型人才也有一定的要求，根據我過往的經歷，有單純的外企工作經歷的人都未必能達到，日常通過郵件處理日常工作，而英文口語交流若無法達到深層次的探討就可能無法勝任公司管理層的位置，所以跨國企業人才，必須能夠應付深層次的交流，擁有多元化思維能力以及能夠理解不同文化差異。

而中國企業家，作為管理者，走出去意味著一要深刻明白語言背后的一種精神和價值的傳遞，二要充分授權給當地的員工，給年輕人更多的機會，這樣才有可能真正搭建自己國際化的團隊，從而實現團隊成員間的高效協作。

品牌與社群運營國際化：

關聯客群生活方式

我們講品牌與社群運營國際化，就不僅僅是在賣貨了，而是將品牌帶入客戶的思維與生活當中。

在企業已經都實現了上述的國際化步驟以后，企業則將目光聚焦于增長后端的變現能力與品牌價值提升，其中最為引人矚目的便是——社群。

舉個例子，路虎汽車就通過全球車主俱樂部成功把很多路虎車主變成了路虎品牌社群運營的拓展人。溫州的路虎俱樂部主席飛哥就是一位全球拓展市場總裁，他和會員們聯結的主題多是公益與慈善，這就充分體現了路虎品牌對外野性，對內人性的品牌內涵。

這種自發自治的運營可以實現低成本的有效促銷與宣傳動作，既穩固并培養老客戶群體，又借由品牌忠實顧客群體的力量，搶占了競爭者的市場份額。

當企業家們踐行企業與品牌出海的時候，還是首先請好好思考，在我們上述說明的九大版塊中，您到底處于哪一塊，又完成了哪些轉型？

然后再想一想，您希望用幾年時間去完成剩余的轉型，您的計劃是怎么樣？

最后，溫馨的提示您，如果您是工業化思維，那么，這些版塊是不可以跨越式發展的，必須一步一步穩扎穩打。

而如果您已經具備了互聯網思維與多維視野，那么我恭喜您，您已經具備跳躍式發展的可能。

比如，有的朋友會關心為什么有些行業領軍企業（品牌代工型企業）轉型卻比中小企業看起來更難？

公司規模大不等于格局大，骨架大不等于力量大。很多看起來很大的品牌代工型企業，其實對未知世界和外部世界充滿了恐懼和焦慮，并沒有多少真正的決策力和執行力。反而是有一些在全球外貿業務中拓展了眼界，蓄積了能量的中小品牌會用全球化的圍棋思維快速完成轉型。

比如，有一家來自中國的企業，叫溫格爾。老板鄭飛，人稱飛哥。飛哥就是用了非常全球化的思維來拓展全球市場。在最近幾年，他出色整合了全球資源：用中國的核心團隊，入駐了美國一個有活力的品牌WANGEL, 與意大利的年輕設計師合作，在西班牙進行生產，采用以色列的研發技術，使用烏茲別克斯坦的優質鋼材。最后，以全球優質資源形成勢能，重點拓展南美洲市場?，F在在南美洲市場上的衛浴行業里邊，占據了很大的市場份額。

當然我們身邊還有很多中國企業像溫格爾一樣，除了思維的轉型以外，也在逐步提升自己的國際化能力。

未來的五年，十年，將是中國企業和品牌國際化的主戰場，您準備好了嗎？